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Tut das Gegen­teil vom Übli­chen, und ihr wer­det fast immer das Rich­ti­ge tun.
Jean-Jaques Rous­se­au

Den Wandel gestalten

Sei kein Frosch

Ja – War­um eigent­lich nicht? Wan­del, Ent­wick­lung, Ver­än­de­rung: Das alles sind unter­schied­li­che Begriff­lich­kei­ten dafür, dass jedes lebens­fä­hi­ge Sys­tem stän­dig einer Ent­wick­lung unter­wor­fen ist. Ent­wick­lung ist gera­de­zu ein Kenn­zei­chen alles Leben­di­gen – und somit auch einer lebens­fä­hi­gen Orga­ni­sa­ti­on, eines lebens­fä­hi­gen Unter­neh­mens.

Integral Change®
Das Richtige tun

Wäre es nicht wun­der­bar, wenn Ent­wick­lungs­pro­zes­se, sei­en Sie nun ganz eigen­in­iti­iert („Ich will etwas Neu­es tun!“) oder auch frem­di­n­iti­iert („Der Markt for­dert…“) irgend­wie leich­ter von­stat­ten gin­gen?

Nun, wir kön­nen nicht ver­spre­chen, dass es immer leicht sein wird. Was wir Ihnen ver­spre­chen ist, dass Sie schnel­ler wie­der nach­hal­tig pro­duk­tiv sind:

Schnel­ler, weil Sie dank der Inte­gral Chan­ge® Metho­de genau den Ent­wick­lungs­ka­nal mit Ihrer Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit beschrei­ten, der Ihnen unter den gege­be­nen Rah­men­be­din­gun­gen (Mit­ar­bei­ter, Füh­rung, Orga­ni­sa­ti­on, Markt, bestehen­de Pro­zes­se) die best­mög­li­che Ent­wick­lung garan­tiert.

Die Mitarbeiter gewinnen

Nach­hal­tig, weil alle Maß­nah­men so zuge­schnit­ten sind, dass sie auf größt­mög­li­che Reso­nanz bei Ihren Mit­ar­bei­tern tref­fen. Und das ist erwie­sen: Nach­hal­tig­keit ent­steht dann, wenn mög­lichst vie­le Mit­ar­bei­ter aktiv am Pro­zess mit­ar­bei­ten.

Inte­gral Chan­ge® Hier geht es zur IntegralChange Homepagewur­de von Bar­ba­ra Küch­ler und Ger­hard Klein ent­wi­ckelt, weil die­se ner­ven­auf­rei­ben­de Ver­än­de­rungs­pro­jek­te durch einen nach­hal­ti­gen Pro­zess erset­zen woll­ten, der opti­mal auf die zu bewäl­ti­gen­de Kom­ple­xi­tät von Markt und Auf­ga­ben­stel­lung abge­stimmt ist.

Integral Change® wirkt nachhaltig

Ergebnisse aus einem Beispielprojekt

  • 130 IT Spe­zia­lis­ten in einem schwei­zer Groß­un­ter­neh­men (sehr hohe gegen­sei­ti­ge Abhän­gig­keit)

  • Umstel­lung von einer Lini­en- in eine Pool- Orga­ni­sa­ti­on

  • Dau­er des Pro­jek­tes mit Über­ga­be der Ver­ant­wor­tun­gen 12 Mona­te

  • Mes­sung des Mit­ar­bei­ter Enga­ge­ments vor­her, nach 9 Mona­ten nach 24 Mona­ten

Die Kernelemente der integralen Vorgehensweise

  1. Die inte­gra­le Unter­neh­mens­land­kar­te zeigt die aktu­el­len Rei­fe­gra­de der unter­schied­li­chen Unter­neh­mens­ele­men­ten inklu­si­ve deren Über- und Unter­for­de­run­gen an.
  2. Die Ver­än­de­rungs­to­po­gra­fie ermög­licht einen kla­ren Blick auf die anste­hen­den Her­aus­for­de­run­gen der Ent­wick­lungs­rei­se. Gleich­zei­tig gibt die Ver­än­de­rungs­to­po­gra­fie Aus­kunft dar­über, ob die Vor­be­rei­tun­gen für die anste­hen­de Rei­se genü­gen.
  3. Der inte­gra­le Ver­än­de­rungs-Pro­zess beinhal­tet die eigent­li­che Ver­än­de­rung und deren Steue­rung und Über­wa­chung.

Erst in Ihrer Gesamt­heit ent­fal­tet der gesam­te Werk­zeug­kof­fer sei­ne Wir­kung in kon­kre­ten Pro­jek­ten und Maß­nah­men in den Berei­chen Manage­ment Instru­men­te, Projekt/​Change Manage­ment, Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Per­so­nal­ent­wick­lung.

Wir sind lizen­sier­ter Inte­gral­Chan­ge® Part­ner und wen­den die erfolg­rei­che Metho­dik mit ihren drei Kern­ele­men­ten an: