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Erfolgsfaktoren nachhaltiger Veränderungsprozesse

Es ist erstaun­lich, wie­viel Kraft auch noch der kleins­te Erfolg haben kann.“
Carl Phil­ipp Gott­fried von Clau­se­witz

1. Wirksame Führung

Unse­rer Erfah­rung nach steht und fällt jeder Ent­wick­lungs- und Ver­än­de­rungs­pro­zess mit dem Enga­ge­ment, der Authen­ti­zi­tät und dem Füh­rungs­ver­mö­gen der betei­lig­ten Füh­rungs­kräf­te.

Was wie eine Bin­sen­weis­heit klingt, ist in der Pra­xis lei­der all­zu oft der Hemm­schuh, wenn z.B. von den Mit­ar­bei­tern Moti­va­ti­on für Ver­än­de­rung gefor­dert wird – gleich­zei­tig aber bei jedem Feh­ler die Peit­sche her­aus­ge­holt wird.

2. Das richtige Tun – systemische Analyse

All­zu oft haben gut gemein­te Ver­än­de­rungs­maß­nah­men sehr uner­wünsch­te Neben­wir­kun­gen. So führt die Ein­füh­rung von indi­vi­du­el­len Leis­tungs­prä­mi­en über kurz oder lang zu mehr Kon­kur­renz unter den Mit­ar­bei­tern, die Leis­tungs­fä­hig­keit des Teams sinkt. Oder die gut­ge­mein­te Ein­füh­rung von Zeit­er­fas­sungs­sys­te­men (im Sin­ne der Gerech­tig­keit) führt dazu, dass die Mit­ar­bei­ter plötz­lich einen nicht uner­heb­li­chen Teil ihrer Arbeits­zeit mit der Kon­trol­le des Kon­troll­sys­tems ver­brin­gen. Von die­sen Bei­spie­len gibt es zahl­rei­che. Ihnen allen ist gemein, dass sie im Nach­hin­ein banal klin­gen, selt­sa­mer­wei­se aber bei der Ein­füh­rung der Neue­rung nicht beach­tet wur­den. Hier hilft nur eine gründ­li­che sys­te­mi­sche Ana­ly­se.

3. Ein sauber aufgesetzter Prozess

Jeder Ent­wick­lungs­pro­zess erfor­dert die Qua­li­fi­zie­rung von Mit­ar­bei­tern. Und die­se ent­steht in der Regel nicht in Trai­nings. Sie wird im Arbeits­all­tag geprägt und gefes­tigt. (Wenn z.B. der Mit­ar­bei­ter vom Semi­nar kommt und der alte Hase nimmt ihn bei­sei­te und sagt: “Na, warst Du auf ’nem Trai­ning? Jetzt zeig ich Dir mal, wie es wirk­lich geht.”)

  • Ein funk­tio­nie­ren­der Chan­ge­pro­zess ver­an­kert das Trai­ning des­halb im All­tag und nutzt das Know­How und Poten­zi­al der Mit­ar­bei­ter. Trai­nings­ver­an­stal­tun­gen wer­den nur als Impuls­ge­ber genutzt.
  • Die Ver­än­de­rung wird sym­me­trisch gestal­tet, d.h., auch die Füh­rungs­kräf­te ändern trans­pa­rent etwas an Ihrem Ver­hal­ten.
  • Es gibt kla­re und kon­kre­te, ger­ne anspruchs­vol­le, Zie­le inklu­si­ve eines für alle trans­pa­ren­ten Erfolgs­con­trol­lings.

4. Erfolgserlebnisse (in der Gemeinschaft)

Und nicht zuletzt gilt: Erfolgs­ge­schich­ten – also die Ver­brei­tung von klei­nen Erfol­gen Ein­zel­ner – hel­fen unge­mein, sowohl die Moti­va­ti­on oben zu hal­ten, als auch einen sehr schnel­len Lern­pro­zess inner­halb der Gemein­schaft in Gang zu set­zen. (Viel schnel­ler und wirk­sa­mer als mit Semi­na­ren erreich­bar).