Tut das Gegen­teil vom Übli­chen, und ihr wer­det fast immer das Rich­ti­ge tun.
Jean-Jaques Rous­se­au

Wäre es nicht wun­der­bar, wenn Ent­wick­lungs­pro­zes­se, sei­en Sie nun ganz eigen­in­iti­iert (“Ich will etwas Neu­es tun!”) oder auch frem­di­n­iti­iert (“Der Markt for­dert…”) irgend­wie leich­ter von­stat­ten gingen? 

Nun, wir kön­nen nicht ver­spre­chen, dass es immer leicht sein wird. Was wir Ihnen ver­spre­chen ist, dass Sie schnel­ler wie­der nach­hal­tig pro­duk­tiv sind:

Schnel­ler, weil Sie dank der Inte­gral Chan­ge® Metho­de genau den Ent­wick­lungs­ka­nal mit Ihrer Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit beschrei­ten, der Ihnen unter den gege­be­nen Rah­men­be­din­gun­gen (Mit­ar­bei­ter, Füh­rung, Orga­ni­sa­ti­on, Markt, bestehen­de Pro­zes­se) die best­mög­li­che Ent­wick­lung garantiert.

Nach­hal­tig, weil alle Maß­nah­men so zuge­schnit­ten sind, dass sie auf größt­mög­li­che Reso­nanz bei Ihren Mit­ar­bei­tern tref­fen. Und das ist erwie­sen: Nach­hal­tig­keit ent­steht dann, wenn mög­lichst vie­le Mit­ar­bei­ter aktiv am Pro­zess mitarbeiten.

Inte­gral Chan­ge® wur­de von Bar­ba­ra Küch­ler und Ger­hard Klein ent­wi­ckelt, weil die­se ner­ven­auf­rei­ben­de Ver­än­de­rungs­pro­jek­te durch einen nach­hal­ti­gen Pro­zess erset­zen woll­ten, der opti­mal auf die zu bewäl­ti­gen­de Kom­ple­xi­tät von Markt und Auf­ga­ben­stel­lung abge­stimmt ist.

Beispielprojektergebnisse

• 130 IT Spe­zia­lis­ten in einem schwei­zer Groß­un­ter­neh­men (sehr hohe gegen­sei­ti­ge Abhängigkeit)
• Umstel­lung von einer Lini­en- in eine Pool- Organisation
• Dau­er des Pro­jek­tes mit Über­ga­be der Ver­ant­wor­tun­gen 12 Monate
• Mes­sung des Mit­ar­bei­ter Enga­ge­ments vor­her, nach 9 Mona­ten nach 24 Monaten

Wir sind lizen­sier­ter Inte­gral­Ch­an­ge® Part­ner und wen­den die erfolg­rei­che Metho­dik mit ihren drei Kern­ele­men­ten an:

Die Kernelemente der integralen Systematik:

1. Die inte­gra­le Unter­neh­mens­land­kar­te zeigt die aktu­el­len Rei­fe­gra­de der unter­schied­li­chen Unter­neh­mens­ele­men­ten inklu­si­ve deren Über- und Unter­for­de­run­gen an.
2. Die Ver­än­de­rungs­to­po­gra­fie ermög­licht einen kla­ren Blick auf die anste­hen­den Her­aus­for­de­run­gen der Ent­wick­lungs­rei­se. Gleich­zei­tig gibt die Ver­än­de­rungs­to­po­gra­fie Aus­kunft dar­über, ob die Vor­be­rei­tun­gen für die anste­hen­de Rei­se genügen.
3. Der inte­gra­le Ver­än­de­rungs-Pro­zess beinhal­tet die eigent­li­che Ver­än­de­rung und deren Steue­rung und Überwachung.

Erst in Ihrer Gesamt­heit ent­fal­tet der gesam­te Werk­zeug­kof­fer sei­ne Wir­kung in kon­kre­ten Pro­jek­ten und Maß­nah­men in den Berei­chen Manage­ment Instru­men­te, Projekt/​Change Manage­ment, Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Personalentwicklung.